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肯德基四個(gè)管理之道
發(fā)布日期: 2015-12-04  
  管理,是一種常態(tài),唯有管理才能讓企業(yè)活的更好,活的更久?系禄某晒υ俅伪砻,沒(méi)有一家企業(yè)能夠輕易成功,如果沒(méi)有卓越的管理體系,肯德基的成功將不會(huì )像現在這樣。
  在上海徐匯區一片優(yōu)雅幽靜的別墅群中,坐落著(zhù)一幢紅色屋頂的三層小樓,很少有人知道,這就是中國百勝的國家級跨國公司地區總部研發(fā)中心(Test Kitchen)。
  每天,這里都是人頭攢動(dòng),一個(gè)月下來(lái),前來(lái)開(kāi)展外部協(xié)作工作的供應商就有七八百人。研發(fā)中心的工作人員每個(gè)月都會(huì )研發(fā)眾多的新品,這些產(chǎn)品源源不斷地進(jìn)入產(chǎn)品庫。經(jīng)過(guò)嚴格篩選,優(yōu)中選優(yōu)的新品才有機會(huì )進(jìn)入全國門(mén)店,成為中國百勝的核心競爭力:肯德基、必勝客和小肥羊產(chǎn)品的創(chuàng )新皆出自于此。
  1987年肯德基初入中國時(shí)是原汁原味的美國味,經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展,到2015年,肯德基的常規菜單上的產(chǎn)品達到60種。通過(guò)今昔菜單對比,人們會(huì )發(fā)現,最早進(jìn)入中國的辣雞腿漢堡、吮指原味雞等風(fēng)靡全球的產(chǎn)品依然身列其中,但不同的是,肯德基已經(jīng)變身成為一個(gè)融入中國消費者的胃、融入中國社區的品牌:老北京雞肉卷、早餐粥、豆漿、安心油條、K記涼茶等等,已然是中式餐飲的一部分了。
  國際品牌本地化,肯德基是跨國公司中最早開(kāi)始的。從中國百勝在上海設立地區總部研發(fā)中心的舉措中,人們就可以看到這個(gè)跨國公司本土化的決心,而主持研發(fā)中心產(chǎn)品試制的亦是中國人?梢韵胂裨诳系禄@艘巨型航母上,當指令從上海指揮中心發(fā)出時(shí),北至黑龍江,南至海南島,下至五線(xiàn)的縣級市,分布在全國的33萬(wàn)余名員工,近五千家門(mén)店要在同一時(shí)間協(xié)同作戰。
  若問(wèn)肯德基成功之道,像尊重員工、用心做產(chǎn)品等等,這在任何成功的企業(yè)都一樣,可謂大道至簡(jiǎn),但是要做到,卻需要一套極為精密的管理體系設計。
  肯德基的產(chǎn)品之道——好味道溫暖走心
  主講人:肯德基企劃副總裁 何勇
  抓住一個(gè)人心,先要抓住他/她的胃;若要相伴一生,那就得靠氣味相投?系禄鶑某跞胫袊鴷r(shí)的“奢侈品”到如今的大眾品牌,中國人的收入和飲食結構都在悄然改變,肯德基通過(guò)怎樣的產(chǎn)品之道來(lái)捕捉消費者的變化呢?
  之一,恪守本分?系禄谋痉菔亲龊卯a(chǎn)品,說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難?系禄谄放苿(chuàng )立之初就定下原則:為消費者服務(wù),提供其最希望吃到的食品。作為75年歷史的品牌,要符合中國主流的價(jià)值觀(guān),則必須在傳承的基礎上進(jìn)行創(chuàng )新。
  除了保留經(jīng)典產(chǎn)品,肯德基更推出甜咸搭配的早餐粥、米飯、豆漿、燕麥堡、烤雞翅,乃至十幾年前從澳門(mén)引進(jìn)的葡式蛋撻配方?系禄磕晖瞥鼋20種新品,每一種新品背后都有一個(gè)飲食文化的故事。
  之二,溝通。民意的力量隨著(zhù)社交媒體的崛起。信息的扁平化和透明化使得企業(yè)與消費者之間建立起雙向溝通機制。消費者渴望擁有對產(chǎn)品的歸屬感,甚至一同參與到企業(yè)產(chǎn)品的決策中來(lái)。
  在2013年進(jìn)行的“炸雞大PK”,通過(guò)民意海選來(lái)決定吮指原味雞和黃金脆皮雞哪個(gè)能夠代言肯德基。最終吮指原味雞以不到一百萬(wàn)票的優(yōu)勢險勝,繼續保留在肯德基的菜單中。當把決定權交給消費者時(shí),他們會(huì )珍惜并且尊重選擇的結果。
  之三,走心。入胃容易入心難,消費者購買(mǎi)一次產(chǎn)品,與商家之間僅僅是買(mǎi)和賣(mài)的關(guān)系,品牌跟消費者能牽手多久,最終成為朋友,則要取決于品牌的溫度。做朋友絕非易事,因為朋友要交心。
  除了做好產(chǎn)品,肯德基定位的主基調是,代表主流價(jià)值觀(guān),成為生活中受歡迎的一分子。2014年肯德基以品種量刷新了消費者的味覺(jué)體驗之后,2015年在此基礎上精選了新菜單,為消費者推薦精華新品,果真取得了不俗的成績(jì)。
  除了產(chǎn)品、溝通和走心,作為一個(gè)餐飲企業(yè),服務(wù)與產(chǎn)品也同等重要。除了24小時(shí)門(mén)店服務(wù)和外賣(mài)服務(wù),2014年肯德基開(kāi)始對門(mén)店逐步升級,一改快餐風(fēng)格,家庭餐廳的布局營(yíng)造出悠然閑適的生活氛圍,推開(kāi)門(mén)就是家,讓人愿意在此與好友共聚或是獨享私人時(shí)光。
  那些時(shí)髦的數字一族也可以忘記錢(qián)包,在上海和杭州,進(jìn)餐廳前先用手機點(diǎn)餐,到店即可自取。據了解,肯德基宅急送的客戶(hù)亦有70%通過(guò)數字錢(qián)包下單。
  每一種變化,肯德基都及時(shí)捕捉到了,而且轉化成人們再自然不過(guò)的一種生活場(chǎng)景。
  肯德基的管理之道——用標準化化繁為簡(jiǎn)
  主講人:餐廳優(yōu)化部副總裁 張朝陽(yáng)
  先來(lái)想象一下肯德基的日常運作場(chǎng)景:33萬(wàn)名員工,4800余家門(mén)店,分布在全國超過(guò)1000座城市鄉鎮。當總部決定在全國門(mén)店同一時(shí)間推出15款產(chǎn)品時(shí),這些門(mén)店是如何做到協(xié)同一致呢?
  餐廳優(yōu)化部在其中承擔著(zhù)重要的職責。這一部門(mén)的宗旨是“凡事皆可優(yōu)化”。優(yōu)化之后便轉為標準化,讓政策方法執行不走樣?系禄母[門(mén)是3S,即Simple(化繁為簡(jiǎn)),Short(言簡(jiǎn)意賅),Specific(目標明確)。
  在確立標準化之前,優(yōu)化部門(mén)會(huì )反復看體系設計是不是太復雜,是不是有太多的學(xué)理。步驟越復雜,執行的偏差就越大,反之,越簡(jiǎn)單精準度就越高。
  從新產(chǎn)品研發(fā)開(kāi)始,雖然這是由研發(fā)部門(mén)和企劃部門(mén)主導,但是當新品雛形出來(lái)后,會(huì )組成一個(gè)由企劃部門(mén)領(lǐng)導的項目小組,標準化團隊成員加入其中,制定原物料包裝的尺寸規格,生產(chǎn)操作程序,原物料人力配置,工作流的動(dòng)向以及訂貨流程。
  同時(shí)這一流程的合理性還需要經(jīng)過(guò)模擬來(lái)檢驗。新品上市前,餐廳優(yōu)化部聯(lián)合各部門(mén)在一家門(mén)店由內部員工實(shí)景演練。從廚房物料的擺放、烹制到收銀機相關(guān)產(chǎn)品按鍵的設置,逐一檢驗整體工作流程、動(dòng)線(xiàn)以及食品安全情況。直到各部門(mén)測試認同后,項目小組要提前90天完成產(chǎn)品的操作圖卡、視頻光盤(pán),為從事一線(xiàn)培訓的工作人員提供便利。
  如今借助于企業(yè)內部的e-learning平臺和微信,相關(guān)標準化培訓手冊可以迅速發(fā)送至全國門(mén)店,在平臺上,管理團隊可以實(shí)時(shí)了解誰(shuí)在學(xué)習,學(xué)習的效果如何。
  肯德基2014年菜單革新之時(shí),一次性推出15種產(chǎn)品,從供應鏈管理到店內設備和系統升級以及人員培訓,這都是一場(chǎng)大考驗,33萬(wàn)余人同時(shí)參戰,還要確保萬(wàn)無(wú)一失。
  正因為有了標準化的培訓手冊,行動(dòng)力大大提升。其速度甚至可以快到今天開(kāi)會(huì )決定在所有的收銀機上增加一個(gè)產(chǎn)品設鍵,明日一早開(kāi)業(yè)時(shí)所有的門(mén)店均已準備停當,由標準化帶來(lái)的行動(dòng)力也打破了快餐業(yè)不能做菜單整體革新的傳統觀(guān)念。
  肯德基一年要推出20多種新品,每種新品涉及多種原料,各有保存期和儲存條件,如果不按照標準化說(shuō)明擺放,員工就會(huì )出現進(jìn)庫找不到貨的情況。烹制過(guò)程亦是如此。
  每個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)嚴格的備制周期,備多了就會(huì )過(guò)了最佳賞味期,備少了斷貨會(huì )引起消費者不滿(mǎn)。除了店長(cháng)的經(jīng)驗判斷,肯德基的銷(xiāo)售系統會(huì )提供技術(shù)分析,預估在什么時(shí)點(diǎn)烹制何種食品,用技術(shù)手段來(lái)代替模糊的人工判斷。
  肯德基人才之道——找“對”的而非“最棒”的人才
  主講人:首席人力資源官 羅淑瑩
  作為一家高速發(fā)展的服務(wù)型企業(yè),肯德基以人為本的理念充分體現在人才的培養和發(fā)展中。
  肯德基的人才培養之道,首先是強調自我發(fā)展,培養員工的主人翁精神。如果沒(méi)有學(xué)習意愿,再好的輔導和培訓機制也不會(huì )起到作用。因此員工從了解自己開(kāi)始,了解自己的EQ,需要怎樣的培訓來(lái)獲得成長(cháng),有了這個(gè)基礎,才會(huì )在員工中推行導師。
  其次是全員領(lǐng)導?系禄且粋(gè)關(guān)于人的業(yè)務(wù),每位員工都是個(gè)人貢獻者,不同的崗位需要不同的領(lǐng)導力和角色勝任力,因此在不同的發(fā)展階段量身定制培育計劃對每位員工都非常重要,不能厚此薄彼。
  但同時(shí),肯德基強調的是培養“對”的人才。注意不是最好、最棒的人才,而是對的人才。每個(gè)崗位都有對領(lǐng)導力的不同要求,有些要求有洞察力,能帶領(lǐng)團隊,有些要求有策略性,把對的人放在對的崗位,就能造就勝任力。百勝特色的角色勝任力在于快速建立對崗位的知識(Knowhow),既要知道是什么(Know),也要知道如何解決(How)。
  第三讓員工成為行動(dòng)的驅動(dòng)者。百勝所用的人才培養公式是:百勝領(lǐng)導力=基本領(lǐng)導力+百勝特色的領(lǐng)導力,成為零售企業(yè)的黃埔軍校,讓人才從管理培訓生和儲備經(jīng)理開(kāi)始,在實(shí)踐中全方位考查員工的能力,肯德基亦如此。在“立足中國,融入生活”的總策略下,人才培養也著(zhù)眼“在中國,為中國”,以期獲得對本土消費者的洞察。
  一旦人才從評估考察中脫穎而出,企業(yè)會(huì )對其進(jìn)一步加速培養。在整個(gè)培養的階段,可以看到,個(gè)人貢獻者強調的是專(zhuān)業(yè)能力,成為績(jì)效管理者時(shí)要負責帶團隊,成為中層管理者后還需要管理更大的團隊,履行更多的職責。昨天的成就并不能帶領(lǐng)人們走向未來(lái),而著(zhù)眼未來(lái)的人才戰略造就了肯德基的活力。
  肯德基供應鏈之道——保障企業(yè)的“生命通道”
  主講人:首席后勤執行官 陳玟瑞
  企業(yè)的成功離不開(kāi)供應鏈管理。在保障全國4800余家門(mén)店正常運作的過(guò)程中,肯德基如何保障“生命通道”的順暢呢?
  針對中國市場(chǎng),肯德基的供應鏈管理發(fā)展出九大特點(diǎn):立基全球、扎根中國、質(zhì)量為先、多元策略、積極管理、食品安全、有序競爭、上游延伸、新品研發(fā)。
  對于肯德基這樣的大型餐飲企業(yè)而言,供應鏈管理并非簡(jiǎn)單的采購。每天面臨數量眾多且種類(lèi)繁雜的采購需求,只有通過(guò)科學(xué)系統的管理才可能滿(mǎn)足、并保證幾千家餐廳供應的高效、穩定與安全。這九要點(diǎn)這背后,是肯德基完整的一套供應鏈管理體系。
  肯德基供應鏈體系中有幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn):
  采購模式:直接管理供應商 餐飲企業(yè)供應鏈采購通常有兩種,一是由終端企業(yè)直接管理供應商,二是通過(guò)一級供應商外包采購。由于中國市場(chǎng)的特殊性,為了保障食品安全,肯德基采用第一種方式,將管理的源頭直伸向物料的源頭。這一方式雖然管理造成很大的壓力,但是能夠及時(shí)監測并且分散供應商分險。
  多元策略:雞蛋不放在一個(gè)籃子里 使用單一供應商,對企業(yè)管理相對簡(jiǎn)單,但風(fēng)險高度集中。一旦這個(gè)供應商出了問(wèn)題,后患和危害難以估量。另外,這種情況,雙方利益捆綁太大,無(wú)法進(jìn)行有效監督和牽制。因此肯德基選擇不把雞蛋放在一個(gè)籃子里,采用多元策略。
  除上述兩點(diǎn)之外,肯德基為了精益求精,還采取了一系列措施為食品安全保駕護航,比如于2005年首家在中國設立食品安全管理部,管控供應鏈上可能存在的風(fēng)險。對供應商做不定期的飛行檢查,建立吹哨人制度,鼓勵供應商企業(yè)的內部員工來(lái)提供食品安全隱患的線(xiàn)索等。
  沒(méi)有一家企業(yè)可以輕易成功?系禄,一家來(lái)自美國的快餐能夠讓中國消費者追隨28年,自有其成功秘訣:產(chǎn)品是王道、是基石,老老實(shí)實(shí)堅守本分,兢兢業(yè)業(yè)從不怠慢;與此同時(shí),把住時(shí)代變化的脈搏,時(shí)時(shí)刻刻不忘記創(chuàng )新。
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